但职员认可度调查却发现：中层管理职员的认可度甚至低于基层职员！
老板最倚重的“干部”，恰恰成了不满最多的“职员”，
这不可以不令老板们警惕和深思。
在印象中，中层管理职员在事业上已经小有收获，收入明显高于基层职员，也能得到必要的工作环境和工作设施，又有能力调动起企业的资源，一展自身的抱负，并且可以参与企业的管理和决策。
但事实当真如此吗？或说事实仅仅如此吗？殊不知，在中层管理职员外表风光的同时，他们一方面要承受过多因岗位而产生的、由内外环境而带来的阻力和重压，一方面又需要面对自身对成功和对自我达成的渴望，以及因身体、情绪产生的不适应状况。因此，对于这一阶层的勉励，并不像大家想像得那样容易。
在过去，大家可能很自然地认为：薪水是造成职员认可度高低的决定性原因，而且薪水也是他们工作并且继续留在这个企业中的主要起因。然而KerryLiberman通过一个历时4年的对4000名职员的调查发现：中层管理者在对薪水的认可度处于平均位置的同时，对自己进步机会的认可度却最低（见表1）。
在大家进行的这些调查中发现：中层管理职员的整体认可度指数不仅低于高层管理职员，甚至不比基层管理职员（企业中的基层管理职员一般仍为生产性职员）高。中层管理职员的有些认可度指数甚至低于生产性职员，这是出人意料的。
在现实工作中，工作负荷大、时间紧张、营业额重压、内部权责不清、工作技术与管理能力的缺失、上司的赏识与信赖等等无时不在困扰着中层管理职员。从表1的数据中可以看到：中层管理职员的认可度更多的倾向于基层职员，高层管理职员与中层管理职员之间认可度的差值远大于中层管理职员与基层职员的差值。这说明在企业中，中层管理职员的属性更多的偏向于“生产”，而距“管理”稍远。
为了对职员的认可度进行更进一步的剖析，大家选择了“组织使命”与“个人进步”两个指标（见表2、表3）。这两个指标既能反映个人对企业进步前景的必定，又能反映个人是不是可以得到企业的承认，是不是能有进步的空间。
通过这两个指标的对比可以发现：无论是从行业分布，还是从职务分布的角度，“个人进步”的各项指标都低于对应的“组织使命”。这种现象在迅速进步的企业中较一般，几乎所有的资源（包括管理的核心）都集中到了企业的进步上。
大家也发现：在“组织使命”与“个人进步”两个指标中，也不时出现中层管理职员的认可度低于生产性职员的现象。虽然这还不是一般现象，但中层不可替代的重要功效，使得这些苗头依然值得企业（特别是服务业企业）主管们看重。尽管他们已经处于企业的中层管理层，下一个奋斗的目的就是企业的最高管理职员了，但他们却并没有表现出应有的期望、信心。这一点与KerryLiberman对美国企业做的调查结果很相似。中西方文化在这一点上是共通的，看重对中层的勉励应作为企业管理的要紧内容。
中层面对的残酷现实
中层管理职员一般处在具体的实行岗位上，是收益的制造层面，肩负着创造收益的使命，可以说他们就是企业的核算单元。高层管理者很轻易通过考核目的或是收益指标将责任转移到中层管理职员身上。而基层职员也会将目光集中在中层管理职员的身上，由于他们的工资收入，甚至工作的权力几乎都可以联系到中层管理者身上。同时，部门之间资源与利益的再分配，也使得中层管理职员之间的协调令人头痛。
他们的岗位危机感时刻存在，在企业里几乎没有一个位置是非你莫属的。虽然企业都在强调常识化、专业化的管理，但许多走上中层管理岗位的职员都是依赖自身实实在在的专业技术常识、工作热情和埋头苦干的精神。而来到中层管理岗位，第一要面对的就是完成由实行者向管理者的转变，有些人虽然有较强的专业技术常识，但却未受过管理常识方面的练习，他们的管理能力并没有可以随岗位的变迁而得到应有的提高，结果新的岗位成为他们又一个战战兢兢、如履薄冰的战场。
另外，中层管理职员经常被指派去解决各种麻烦，如果遇到解决不了的问题，沮丧的心情自不必说，还会被认为是工作能力有限。于是，中层管理职员做牛做马、为其他人背黑锅的事情时有发生，努力与心血只是被用来改正其他人的错误，没办法从工作中得到勉励。
现在处于中层管理岗位的职员大多受过良好的教育，年纪也较轻，处在想干一番事业、又能干一番事业的阶段。已有的岗位证明了他们过去的收获，使他们有理由相信自身的能力，新岗位又为他们带来了更多挑战和更广阔的空间，使他们产生了更强烈的责任感、使命感和工作热情，萌发起更多对自我达成的追求。但处在高层管理职员与基层职员之间这个企业矛盾的集中点上，特殊的地位使他们的情绪始终左右摇摆，认可度降低。
让中层认可的治本之策
健全规范，体现公平。规范本身可能是无情的，但可以强化其实行上的严格性和一致性。如果每一个人尤其是上层管理者，都需要严格根据准则工作，体现公平、公正，就会使所有职员都对这个企业产生强烈的信赖感，这种信赖可以转化为对企业目的和目的的忠诚与奉献精神。
同时要注意，规范严格但不冷酷，这意味着优秀的人才完全不必担忧自身的地位，可以全身心加入到工作中去，使中层管理职员关注于企业的整体目的，而不是个人的利益得失。
协助他们追求收获和自我达成，不仅是个人的需要，更是企业应该追求的。有些企业往往将绩效目的设的很高，甚至高层管理职员自身也认为这个目的是基本达不到的，如此设计只是为了让中层管理职员始终处于奋斗状况。当这种目的转化为单纯对收益的追求时是很危险的。如果可以打造起一种与企业价值观相适应的目的，把对收益的追求作为达成方法，并且在达成目的的流程中强化职员的自信和追求自我达成的心理，则不仅可以对职员产成长期持续的勉励，也可以使企业获得应有的收益。
《基业长青》中说：“真正胆大包天的目的都明确、动人，是众志成城的重心，经常创造出惊人的团队精神。这种目的有一个明确的终点，人人都喜爱有一条终点线可以冲刺。”当企业的目的与职员自我达成的愿望结合时，就可以产生持久的勉励。
